在优美的新世界中，治理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够做好事情——好让他们在事情上能够满足、获得奖励和勉励。创业者最难学会的事情之一就是，大多时候他们所做的最好事情就是别阻碍真正在事情的员工。这也是"微创治理"的焦点工具。

这一看法反映了科技创业公司需要重新思考职业司理人角色。这些公司经常由工程师和创意人员谋划，而非工商治理人士。至少在硅谷，治理正成为另一个运营部门，就像财政和销售业务一样，作用都是要协助肩负重任的科技和创意人员顺利事情。

我们需要意识到，可能的风险是，这种做法做得太过头了，效果造成公司治理不足。有技术的治理者仍相当重要——微创治理并不是完全不治理。你听说过软件服务吗?这就是治理服务。治理者为事情的员工服务。

在一家公司中，没有人比做事的员工更重要。在优美的新世界中，治理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够做好事情——好让他们在事情上能够满足、获得奖励和勉励。

当你开始开办公司时，办公室里有六小我私家，每项事情都很重要。每小我私家都到场了每一项决议，获得授权，每小我私家都是利益相关者。可是之后你又招了六个员工......然后又招了六小我私家……然后又是六小我私家...然后，你开始发现团队的缺陷。你开始时找来的是一群做事的人，可是最终组织运行不畅。

没有制定优先事项，没有解决分歧，没有清楚的相同，员工们不知道制定了什么决议，或者为何制定这些决议。士气逐渐降低——事情希望缓慢。

这很欠好：在我们所处的世界里，速度就是一切。以上就是你需要治理的迹象。不是因为员工需要老板，而是因为他们需要有人来解决故障他们做事的问题。

治理者不是带球进攻者，而是掩护进攻球员以防止对手来抢球的人。在治理中，治理者有三项主要任务：雇佣人才;造就和服务员工;辞退不胜任的员工。雇佣最优秀的员工是组建高效能、竞争力强的公司的最简朴途径。如果你没做好招聘事情，你将把大部门时间花在处置惩罚人员问题上，你会发现75%的时间都耗于解决问题上。

如果你招聘到合适的员工，你可以把更多的时间投入于战略、创新和目的设定上。治理者可以花大部门时间找到C+员工，再把他酿成B-员工，或者找到A-员工，再把他酿成A员工。

你希望治理者将时间花在哪儿呢?谜底很显着。第二项事情是造就员工。

一名优秀的治理者不会让员工成为车轮上的齿轮，而是会让所有的车轮一同转动。这就需要从一开始，就向员工们提出清楚的优先顺序，明确见告公司运行状况——制定了什么决议以及制定决议的原因。只管你能尽你所能招聘优秀员工，努力造就员工，可是你终究可能会犯错。

职位变更、员工不接受新任务、组织变化，你需要知道谁可以革新，谁能力不足。治理者需要知道差异所在。如果一名B级员工有能力成为B+或者甚至A级员工，那么让他们去职会造成高昂的成本。但如果他没有这样的能力，你需要尽快解决这个问题。

公司会退回到平均水平。如果你有一群止步不前的B级员工，你的团体将倒退回他们的水平。在创业型组织中加入治理者一向都很难题。

你最先招聘进来的的六名员工感受恰似利益关系人，他们到场每一项决议。现在你有了治理者，就让他们更专注在自己的事情上，不要到场每一项决议。

这需要信任。一名精彩的治理者需要为公司营造信任的气氛。他们需要通过相同，并展现可预知的、可靠的行动来建设信任。

大家不行能总是会告竣共识，但治理人必须公正和坦诚——为了团队的利益而努力事情。最终你需要的治理者必须知道：大多数时候他们应该要让员工做好自己的事情，不要去故障他们。

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